Naarmate ze echter hun klantenportfolio verder uitbouwen, hebben hun bestaande klanten ook steeds meer impact op hun groei. Die klanten gaan meer of minder bij hen afnemen. En zo win je of verlies je omzet.
Voor veel jonge bedrijven is het niet eenvoudig om succesvolle klantrelaties uit te bouwen. Klanten hadden bijvoorbeeld iets anders verwacht van het product of ze krijgen onvoldoende ondersteuning. Op een gegeven moment haken die klanten dan ook af.
Om te groeien, moeten deze bedrijven ervoor zorgen dat de omzet die ze binnenhalen bij nieuwe klanten (new ARR) groter is dan de omzet die ze verliezen bij bestaande klanten (churn). Maar daar zijn twee belangrijke risico's aan verbonden:
Je kan dit helemaal in het begin even negeren. Maar het is verstandig dit niet te lang te doen.
Een (stevige) churn bij jonge Saas bedrijven is niet abnormaal. Er zit immers nog een kloof tussen de impact die je denkt te maken met je product (je Value Proposition) en de impact die je echt maakt bij je klanten. Die kloof dichten vergt tijd.
Als je de impact die je maakt nog niet 100% scherp hebt, mis je alsook de nodige inzichten om te begrijpen wie je ideale klanten zijn en wat ze gemeenschappelijk hebben. En dat is waarom er doorgaans meer ‘slechte’ klanten instromen bij jongere bedrijven. Deze klanten gaan mettertijd minder uitgeven en sneller weer de deur uit zijn.
Dat gezegd hebbende, is het is wel belangrijk dat je dit scherp hebt en werk maakt van een plan van aanpak. Onderweg naar 2 à 3 miljoen Euro in ARR voel je de impact van je churn misschien minder, maar van zodra je in de buurt van 5 miljoen Euro komt, begint het te wegen op je groei. Dan beginnen sales en marketing echt tegen de stroom in te zwemmen.
Sommige bedrijven krijgen hun churn niet onder controle en zien hun groei zwaar vertragen of zelfs helemaal stilvallen.
Bedrijven waarvan de groeistrategie zich vooral op nieuwe klanten richt, lopen dus serieus wat omzet mis. Ook moeten ze veel meer investeren. Ik geef een voorbeeld:
In dit voorbeeld zie je hoe kleine (en vaak haalbare) veranderingen tot een grote impact kunnen leiden. Verhoog je retentie met 8% en je upsell met 2%, en je brengt € 1,5 miljoen aan extra omzet binnen over een tijdspanne van drie jaar. BOOM, that’s crazy! 😎🔥
En wat dit verhaal nog mooier maakt, is dat je niet enkel in omzet groeit maar ook in winst, omdat het behouden of vergroten van de omzet van bestaande klanten al snel 2,5x goedkoper is dan het werven van nieuwe klanten.
Je hebt twee opties.
Optie 1 is: je hebt het al zo druk. Doe maar gewoon jouw ogen dicht en hoop dat het goedkomt. 🙈 🤞🏻
Optie 2 is: onder het motto, voorkomen is beter dan genezen, is het belangrijk hier nog op te anticiperen voor je het probleem voelt. Dat doe je in de eerste plaats door meer aandacht te besteden aan je bestaande klanten.
Aandacht besteden aan onze klanten? Zeker, we zitten in Sales en Marketing. Doen we toch allemaal! Dat is zo. Maar er zijn wel verschillende gradaties in.
Dit leunt mooi aan bij één van de belangrijkste trends in SaaS vandaag: de mind shift weg van “growth at all costs”, weg van de blinde focus op volume, en richting een meer duurzaam groeimodel.
Als deze trend doorbreekt, gaat iedereen hier echt gelukkig van worden, want je kan niet opschalen wat niet duurzaam is.
Door de hele menselijke geschiedenis heen heeft het getal 3 een unieke betekenis gehad. De oude Griekse filosoof Pythagoras stelde dat de betekenis achter getallen zeer belangrijk was. In de ogen van de oude Grieken werd het getal 3 beschouwd als het perfecte getal, het getal van harmonie, wijsheid en begrip.
Hier volgt dus een lijst van 3 dingen die je moet doen om je inzicht in uw klanten te verdiepen:
Stap 1 richting oplossing is altijd: het probleem zichtbaar maken zodat iedereen zich er bewust van is. Hiervoor gebruik ik zelf het liefst Net Revenue Retention (NRR).
En een NRR van > 120% is een uitstekende zaak.
Van deze Benchmark kan je op aan, maar toch gaat ‘em het vooral over hoe je NRR evolueert over de tijd heen en hoe die evolutie zich verhoudt t.o.v. jouw CAC ratio en je groei.
Als je NRR daalt, zie je normaal je CAC ratio stijgen en je groei vertragen. Dat vind ik zo fantastisch aan deze metric. Je gaat niet enkel sturen op omzetgroei, maar ook je onderliggende kosten.
En dat is belangrijk, want tegen dat je uit die “Valley of Death” klimt, en je de magische grens van 10 miljoen Euro bereikt, moet je al opschalen. Dan moet je de groei gaan accelereren. En je kan niet opschalen wat niet duurzaam is.
NRR en Churn zijn wat ze noemen “lagging metrics”. Ze geven ons een prima indicatie dat er een probleem is, en dan kunnen we daar op sturen. In stap 2 gaan we nog een stap verder: hoe kunnen we het probleem gaan voorspellen, ook al zien we de impact nu nog niet? Hiervoor moeten we op zoek naar een goede “leading indicator”.
De beste leading indicator voor NRR is klanttevredenheid. Want als je klanten niet tevreden zijn, heb je een probleem. Maak je geen recurring impact, dan krijg je ook geen recurring revenue. Daarom is het zo belangrijk om de vinger aan de pols te houden bij je klanten.
Om daar goed zicht op te krijgen, moet je een process opzetten. Je wilt namelijk op een zo correct mogelijke manier die data ophalen. Je kan dat bv. door op een regelmatig interval je NPS op te halen. Die score kan je inzetten als Leading Indicator voor je NRR zodat je al in actie kan schieten nog voor het probleem voelbaar wordt in je omzet.
Om te werken met een leading indicator moet je wel in staat zijn om een cohortanalyse uit te voeren en groepen klanten over een bepaalde periode te vergelijken. Jonge bedrijven hebben soms onvoldoende data om te begrijpen hoe één metric zich verhoud ten opzichte van een andere metric verderop in je traject. Begin daarom alvast met het meten van de lagging metric. Deze metrics zijn op zichzelf erg zinvol.
Uiteindelijk moet je beslissen of de metric die je bijhoudt helpt om sneller betere beslissingen te nemen. Een echte metric moet iets aansturen, anders is het slechts een vanity metric. Lagging en Leading Metrics kunnen beide sturend zijn, alleen kan je met een Leading Metric vooraf al gaan sturen.
Met stap 1 en 2 werk je vooral op kwantitatieve data. Ze geven je harde cijfers en leggen een trend bloot, maar heb je als Saas Bedrijf daarmee een voldoende diep inzicht in je klanten?
Veel mensen hebben de reflex aangeleerd gekregen om enkel naar de kwantitatieve data te kijken. Toch leunen we voor Customer Insights net heel sterk op kwalitatieve data. De reden is simpel: je krijgt context mee.
Die informatie is veel rijker en geeft je veel meer inzichten. En het is dat extra niveau aan inzicht dat een wereld van verschil kan maken.
Ik geef even een voorbeeld:
De oplossing voor dit probleem lag bij de klanten die wel de overstap maakten. De vraag die we ons stelden was: wat hebben die klanten gemeen? Waarom kijken we dan in eerste instantie naar de goede klanten? Het is belangrijker om te begrijpen wat werkt, dan wat niet werkt. Because you can’t scale failure.
Bleek in dit geval dat ‘happy customers’ gemeenschappelijk hadden dat ze de plugin wekelijks gebruikten. Hun feedback was:
Dat inzicht had een enorm grote impact. En via extra kwalitatief onderzoek konden we dieper graven. Al snel ontdekten we welke use cases frequent gebruik van de plugin vergen, zodat marketing zich daarop konden richten.
De rest van de klanten werd genegeerd omdat we wisten dat het geen goede match was en we dus maar heel weinig kans maakten om ze te behouden.
We brachten hier het probleem dus wel in kaart met kwantitatieve data, maar inzicht in de “why” kregen we pas nadat we in gesprek zijn gegaan met onze Users.
Veel bedrijven vinden kwalitatieve gegevens moeilijk op te halen. Bij Webs zetten we hier zelf zwaar op in, en dit is hoe we dat doen:
Dit process opzetten is makkelijk. Maar het verzamelen van goede kwalitatieve data vergt voorbereiding. Je moet specifieke vragen stellen zonder (potentiële) klanten te leiden of hun antwoorden te vertekenen. Je moet voorkomen dat je enthousiasme en realiteitsvervorming op je interviewonderwerpen afstralen. Onvoorbereide interviews leveren misleidende of zinloze resultaten op.
Wij noemen dit intern onze Customer Insights Flow. De inzichten stromen constant binnen en worden op regelmatige basis geanalyseerd en besproken. Zo maken ze overal impact: op onze messaging, de keuzes om meer of minder te investeren in bepaalde kanalen, de targeting en kwalificatie van klanten, onze content, de doorontwikkeling van onze diensten, etc.
Het is zo simpel en de impact is zo groot dat we beslist hebben om het als service te gaan aanbieden bij klanten. Want dit willen we hen natuurlijk niet onthouden. 🙃
Iedereen kan een bijdrage leven bij het ophalen van deze inzichten. Iedereen kan daarnaast ook pro-actief gaan sturen op je NRR. En dan hebben we het niet enkel over je CSMs maar ook over je sales en marketing en customer service teams.
De impact van CSM op je NRR ligt voor de hand. Het is namelijk hun missie om ervoor te zorgen dat klanten succesvol zijn en Recurring Impact ervaren van je product en services.
In Sales en Marketing is dat minder evident, en zijn ze er zich niet van bewust. Zeker wanneer deze teams enkel werken op het aantrekken van nieuwe klanten. SHIT IN is namelijk altijd SHIT OUT.
Andere teams moeten zich ook bewust zijn van het belang en de impact die ze hebben. Zo kan bijvoorbeeld je marketing ervoor zorgen dat ze de juiste klanten aantrekken, en kan sales ervoor zorgen dat ze met de juiste klanten deals sluiten.
Wat voor de Target Account List geldt bij ABM, geldt ook hier: de resultaten van het Customer Success team zijn begrensd tot de kwaliteit van de klanten die instromen. Als sales en marketing de verkeerde klanten binnenhalen, dan gaat je churn sowieso groeien.
Het liefst van al wil je hier op een pro-actieve manier mee omgaan. Daarin heb je 3 verschillende niveaus:
| Success | Sales | Marketing | |
| Level 1 | Reactive | Not involved | Not involved |
| Level 2 | Proactive | Not involved | Not involved |
| Level 3 | Proactive | Proactive | Proactive |
Nu je een goed zicht hebt op je wie je ideale klant is, hoe die het liefst van jou wil kopen en welke impact er verwacht wordt, heb je een enorm competitief voordeel in huis waar je op kan gaan sturen.
Daarbij moet je al je customer-facing teams onder de loep nemen. Die wil je gaan aligneren rond je (toekomstige) klanten met slechts één doel voor ogen: een sterke Experience neerzetten over heel de Journey. Het is namelijk die ervaring die ultiem zal leiden tot zowel groei in omzet als groei in winst.
Bij Webs gebruiken we daar een Framework voor: het Growth Framework. Dat framework is gebaseerd op de Cyclonic Buyer Journey en op de Lifecycle Stages in HubSpot. Een kopie van dat Framework kun je aanvragen via ons contactformulier.
Bij Webs zetten wij onze schouders mee onder de uitbouw van succesvolle Saas bedrijven hier in West Europa. Want het is niet voldoende om snel te groeien (Growth at all costs); die groei moet duurzaam zijn. Je kan niet opschalen wat niet duurzaam is.
Wil je meer leren over Webs en hoe wij onze klanten helpen bij de uitbouw van een meer duurzaam groeimodel? We gaan graag met jou in gesprek.